中小企業(yè)績效薪酬設計的幾個要點
作者：科普 信息來源：浙江科普企業(yè)管理咨詢有限公司 發(fā)布時間：2019-08-11 14:00:41
中小企業(yè)的績效薪酬設計問題，大多出在度過創(chuàng)業(yè)期，進入穩(wěn)定發(fā)展階段之后。以前創(chuàng)業(yè)期的薪酬分配考核機制比較隨意，缺乏規(guī)范性科學性(結構化)，隨著企業(yè)規(guī)模人員的發(fā)展，問題矛盾積累越來越多，終至不得不解決(大企業(yè)當然也會存在類似情況，但不如中小企業(yè)突出)。
一、薪酬：首先應厘清要解決外部對標還是內部公平
有些企業(yè)的管理者圖省事，做薪酬設計喜歡一上來就劃結構填數字，忽略薪酬的策略分析。
薪酬設計首要問題，就是要確定方向(策略)，是解決內部公平性為主，還是與外部市場對標為主。這個基調不首先厘清，后面的薪酬設計會主次不分，糾纏難做。
雖然理論上二者都要解決，但是具體到每個企業(yè)都有側重點。在企業(yè)整體薪酬水平明顯高于市場的時候，很顯然重點在解決內部公平為主。另外，在薪酬水平明顯低于市場的時候，與外部市場對標失去意義的時候，尤其在一些國企，以穩(wěn)定為主，其重點也在解決內部公平。此時搞外部對標，企業(yè)人力成本會大幅度增加，負擔過重甚至負擔不起。
也有介于二者之間的，著重解決內部不公，部分崗位兼顧市場水平。
解決內外部公平性是通過調研分析完成的。內部公平性通過價值評估、現有收入水平高低等分析比較后得出。外部對標主要通過行業(yè)、地區(qū)水平調查，對比分析后，采用本單位薪酬與市場分位值掛鉤方式實現。通過線性回歸，測算出本單位薪酬政策線，作為本崗位薪酬結構設計的基準線。
二、績效：銷售提成(或計件費用)不要與全員績效考核混為一談
從來沒做過規(guī)范全員考核的企業(yè)，尤其一些銷售型的企業(yè)，他所說的考核含義，大多是指銷售人員的銷售業(yè)績考核。這個是需要澄清的。全員考核是針對所有崗位，其指標設置包括過程行為指標和結果指標等，而不僅只針對銷售業(yè)績考核。
銷售人員的考核，除了與全員考核相同的過程指標之外，另還會設立銷售提成制度，以加大對業(yè)務人員的開拓市場之激勵，有的企業(yè)對銷售人員甚至只考核業(yè)績，這做法在很多企業(yè)都是大同小異，只是考核標準設立的科學性，有很大差別。
全員考核與薪資掛鉤的方式是績效基數，銷售人員則主要是提成機制，這個不能混為一談。
否則會弄成雜燴式的考核，不能體現各類崗位工作的差異性。
三、績效：指標忌“張冠李戴”
有的企業(yè)喜歡把業(yè)務指標放在所有部門頭上，搞“全員銷售”，其初衷是想體現業(yè)務導向，所有工作都要為業(yè)績而努力。這是不科學的，違背了“做什么考什么的”原則。業(yè)績壓力的傳遞在企業(yè)內部分工中是有自然方式的。比如銷售、生產這兩部門。對生產部門來說，產品質量、產量做的不好、對銷售的技術支持服務等不到位，會直接導致難以獲得客戶或影響客戶交付，此時按機制會扣罰生產部門的績效工資等，這本身就是在承擔銷售的壓力，好的機制自然會將前端的壓力傳遞到組織各部分。
企業(yè)是一個價值鏈，每個部門都是一環(huán)，且環(huán)環(huán)相扣，壓力互為傳遞，設計好的指標，應該能夠實現這點。也即：科學的指標體系，在跨部門跨崗位間，是有密切內在聯系的。否則，各部門各自為政，指標互不相干，需要通過“張冠李戴”、硬派指標的方式來傳遞壓力，那這個指標體系是有問題的。所以，績效體系中，指標設置的科學性，至關重要。而這是需要花大力氣梳理設計的(這里就涉及到運營式績效，也即所謂的BP了，設計績效指標要深入了解各部門的業(yè)務，閉門造車是出不了好方案的)。
四、薪酬：固浮比要區(qū)分崗位序列
企業(yè)各崗位序列(也稱職位族)工資構成的固浮比，應是差異化的設計。有些企業(yè)因為怕產生不穩(wěn)，對所有崗位序列的工資固浮比一刀切，不區(qū)分崗位序列和職等。這個做法看似一視同仁公平了，實則是不科學的、缺乏激勵性的。
市場序列和管理支持序列(行政人事財務等)所面臨的工作風險和壓力顯然是不同的，企業(yè)對這些崗位的貢獻期許顯然也是有差別的。對市場序列，需要他大力開拓市場，并許以高回報，體現“高風險高收入”的原則，反映在薪酬固浮比上，就是浮動部分(績效工資及業(yè)績提成)較大。反之，后勤行政崗位，以處理行政事務為主要職責，需要面臨的風險壓力相對較小，該類崗位以穩(wěn)定履職為主，反映在薪酬構成上固定部分(基本工資)應占較高比例。
薪酬固浮比，同樣體現一個組織的薪酬理念，即企業(yè)為什么而付薪。不同崗位序列的薪酬策略應差異化。
如果都考慮“一碗水端平”，搞一刀切，就是和稀泥了。企業(yè)是自負盈虧的經濟體，不是福利機構，不能違背經濟規(guī)律做管理，否則，心寒的是努力者、犧牲的的是企業(yè)的未來。
五、薪酬：專業(yè)技術人員資格認定要有
一些企業(yè)在做薪酬套改時，會發(fā)現，通過崗位價值評估和職位序列的劃分，技術序列的職位通道有了，但是現有人員卻不知道怎么進入通道，即現有人員該是員級、工程師級、高級還是工程師級等，無法確定。原因在于沒有做過專業(yè)技術人員的資格評定。這個沒有他法，專業(yè)技術評定的工作要完善。中小企業(yè)可以采用簡化評定模型，但是不能沒有。否則，后果如上所述。
以上就是浙江科普企業(yè)管理咨詢有限公司關于"中小企業(yè)績效薪酬設計的幾個要點"的詳細介紹，如果您想了解更多關于薪酬管理的專業(yè)知識，點擊m.kst123.cn了解，或者致電0577-25665356，科普咨詢竭誠為您服務！
